Основные этапы построения системы управления финансами.

Опубликовано: 10.02.2018

видео Основные этапы построения системы управления финансами.

РИСКИ АУДИТОРА и ИХ РАСЧЕТЫ: ЧТО, КАК и ЗАЧЕМ

По материалам «круглого стола», проведенного редакцией журнала «Финансовый директор»



Финансовый директор, приходя на новое предприятие, нередко сталкивается с тем, что система управления финансами отсутствует или неэффективна. В такой ситуации необходимо решить, с чего следует начать и в какой последовательности действовать в дальнейшем. Участники «круглого стола» в ходе дискуссии смогли сформулировать собственный алгоритм создания системы управления финансами.


"Планета. Бюджетирование" - система для финансового планирования компании от IBS

Представляем участников «круглого стола»:

Диляра Басырова, главный специалист по МСФО АК «АЛРОСА»; Дмитрий Васюков, финансовый директор ООО «Традиции качества»; Алексей Данильченко, заместитель генерального директора по финансам и инвестиционным проектам ЗАО «ИД «Комсомольская правда»; Дмитрий Кравченко, финансовый директор ООО «Реил Континент»; Софья Морозова, ведущий финансовый менеджер ОАО «Седьмой Континент»; Дмитрий Письменный, финансовый директор ООО «Агропроминвест»; Павел Хитров, финансовый директор ООО «Сталепромышленная компания-М».

С чего начать


Организация работы отдела продаж Постановка задач в bitrix24 Часть 1

Финансовому директору, пришедшему в новую компанию, в первую очередь необходимо выяснить ожидания владельцев бизнеса и генерального директора, изучить специфику бизнеса и финансовое положение компании. Не исключено, что в первые дни работы на новом месте придется пересмотреть организационную структуру предприятия, а также определить функции и полномочия финансово-экономической службы.

Павел Хитров: «Когда я пришел в ООО «Сталепромышленная компания-М», финансовая служба состояла из единственного финансового менеджера. Он отслеживал оплату по выставленным компании счетам и представлял эту информацию генеральному директору. Очевидно, что в такой ситуации топ-менеджмент не располагал всеми необходимыми сведениями о реальном финансовом положении компании. Анализ данных бухгалтерского учета показал, что объем дебиторской задолженности в отдельные месяцы превышал выручку компании; темпы роста расходов превышали рост маржинальной прибыли, на статью «Прочие расходы» приходилось около 20% всех затрат компании, причем расшифровка расходов отсутствовала. После нескольких совещаний с генеральным директором было решено, что управление ликвидностью, контроль затрат и рентабельности - это те основные задачи, которые должны находиться в компетенции финансового директора и подчиненного ему подразделения.